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建安集團楊定遠：深挖洞、廣積糧、不稱王！
信息來源： 新營造 信息提供日期：2017-04-21 瀏覽：13217
深圳市建安（集團）股份有限公司黨委書記、董事長楊定遠
古語云，雖有智慧，不如乘勢；雖有镃基，不如待時。在當前國家大力推廣綠色建筑、裝配式建筑的大背景下，深圳市建安（集團）股份有限公司（以下簡稱“建安集團”）應時而動，積極布局，調整戰略，期待打造“以綠色建筑科技為核心，以PPP 模式、EPC 總包、覆蓋建筑施工全產業鏈的建筑供應商”的全新形象。對于這個曾經集房地產開發、建筑施工、物業租賃管理為一體的多元化綜合性老牌國企而言，如何把握傳承與創新、堅守與突破之間的尺度，如何完成一個傳統建筑企業積淀三十年之后的升級之 旅，這中間有著太多的未知。為此，本刊記者與建安集團楊定遠董事長，有了下面這段對話——
新營造：建安集團成立至今已經有三十年的歷史，在不同歷史時期，多次面臨轉型發展，您可否簡要介紹一下建安集團發展的幾個關鍵節點？
楊定遠：建安集團包括我們的前身都曾經創造過輝煌，也因不適應市場經濟而經歷過低谷。1994 年企業進行股份制改造更名為深圳市機電設備安裝股份有限公司；1998 年按照公司制要求組建集團更名為深圳市建安（集團）股份有限公司。1998 至2007 年，根據國家和深圳市政府國企改革文件，公司先后實施了企業“關、停、并、轉”員工“離崗退養”和企業“產權置換”員工“身份置換”為內容的改革。也正是這段時期，企業經營生產基本癱瘓，薪酬水平低得難以想像；2008 年根據深圳市國資委要求公司又回歸國有企業序列。我也正是這個時候從深圳建設集團重新回到建安，2008 年我個人薪酬從在建設集團的310 萬元調整到建安的8 萬元，當時的建安集團拖欠中層數年薪酬950 萬元，欠員工薪酬長達9 個月，公司歷史欠款十幾億；各類歷史遺留問題集中爆發，也是讓控股公司非常頭痛的包袱企業。2010 年按照深圳市政府要求，公司完成了“勞動、人事、分配”三項制度改革，并制定“十二五”戰略規劃，確立“以建帶安”和發展“三個產業”的發展目標，企業經營再度實現階梯式增長。2014 年又實施了“三改回頭看”。在這兩次大的改革中，我們根據市場規律，結合行業特點，針對公司的組織架構、薪酬體系、績效管理等方面，進行了全面的梳理和改革。2016 年推動企業戰略升級。建安將從單一的傳統施工企業轉型升級為以綠色建筑科技為核心，以PPP模式、EPC 總包、覆蓋建筑施工全產業鏈的建筑供應商。在深汕合作區落實30 萬平方米產業發展用地，打造全國領先的建筑科技產、學、研綜合一體的綠色建筑科技產業園區。
回顧從2008 年回到建安這幾年的工作經歷，擔任四年總經理、五年董事長，艱苦中感覺充實，困難中也有歡樂。我和我的班子成員每天都像在打仗，而且都是只許勝、不許敗的攻堅戰。對外要不斷適應市場，搶抓機遇；對內要改革創新，強化管理，提質增效，全體建安人都展現出不畏萬難、團結奮斗的拼搏精神，創造了經營業績節節攀升的良好發展勢態。細細體味建安這些年的轉變，我很欣慰。我們通過一點一滴的努力扭轉了企業的衰敗局面，拉開了建安二次創業的序幕，從資不抵債和拖欠員工9 個月薪酬的絕境走到今天有能力在激烈的市場競爭中立足，有能力在深圳建筑行業重塑自己的品牌，有能力償還巨額歷史債務、有能力在深南大道邊樹立起自己的辦公樓。這一切回想起來，都是苦中有樂，意味無窮。我的人生價值也在努力讓建安集團逐步復蘇，逐步發展的過程中得到了體現。
新營造：據我了解，建安集團現在擬進軍裝配式建筑領域，這是不是意味著建安集團又一次的轉型？是不是又到了一個關鍵節點？這是企業的主動轉型還是被動選擇？您的心態怎樣？
楊定遠：裝配式建筑是建筑工業化發展的一個抓手，而建筑施工就是我們建安集團立身之本，從這個層面來說我覺得這不算是轉型，倒是契合建筑施工行業戰略發展的一次產業升級，是做我們必須做的事。裝配式建筑本質上是整個建筑行業的一次升級，在傳統建筑模式的基礎上提高質量和效率、降低能耗和成本，無論對國家還是對建筑企業來說都是一項重大利好的事，既然如此，我們不但要做，更要主動地做，做到全國領先。
從心態來說，我認為建安集團在裝配式建筑領域的發展是機遇與挑戰并存的。首先從深圳國資委對建安集團的發展戰略上來說，建安集團作為深圳國資系統惟一的建筑施工總承包企業，承擔著一項重大的使命任務，就是做成深圳國資建筑企業的品牌，國資委在建筑板塊未來發展的定位是向國內知名建筑供應商對標，要朝著“北京有城建、上海有建工、深圳有建安（建設）”的目標發展。雖然目前我們與上面兩家企業從各方面對比還是有差距，但在裝配式建筑方面，大家又重新站到了同一起跑線，這個時機給了我們，我們必須緊緊抓住。
而從建安集團自身而言，從2008年以前的低谷，到現在逐年好轉，建安人憋著一口氣把建安集團從以前國資系統的困難企業發展成重點企業，這股斗志我們要延續下去，正好在這個時候，發展裝配式建筑正好給了建安人繼續發揮斗志的空間。有平臺，有使命，有機會，有斗志，建安要做的就是：快馬加鞭，奮起直追。
新營造：近期建安集團頻頻開展裝配式建筑政策與技術方面的培訓，并去各地先進標桿企業考察學習，不知您有何感悟？建安集團是否已經為裝配式建筑的發展做好了頂層設計？是否已經有了戰略落地的實施步驟？在具體戰術層面，建安集團將會有哪些突破與創新？
楊定遠：我們前段時間考察了安徽、上海等地建筑工業化領先的企業，也請了國內外知名的裝配式建筑的專家到公司進行政策和技術的宣貫，這么做的目的就是找差距，定方向。考察標桿企業最重要的還是吸取精華，通過研究他們的在生產、管理、運營等各個方面的經驗，我們看到標桿企業是通過自主開發、自主設計、使用自己的產品，走的是EPC 總承包模式，從供給側角度出發，從項目的設計、生產、施工全產業鏈條的介入貫穿項目全過程。這就是我們要學習借鑒的地方。
同時，我們也不能忽略市場導向，要打開市場，就需要在項目方案策劃初期向客戶充分展示我們的能力，協助客戶在設計上優化、施工更便捷、成本上降低、效益上提升，以技術服務作為發展優勢。所以我們的頂層設計就是以設計為源頭，以技術研發為導向，以技術服務為優勢，把握了源頭，確定了方向，明確了優勢，相信無論是對接市場的業務，還是建安集團自主開發的項目，都能充分體現裝配式建筑的特點，達到“兩提兩減”的目標。
在具體步驟上，集團成立了獨立法人公司“盛騰科技”，專注于建筑工業化的研發和生產，將在4 月下旬掛牌成立，同步成立建筑工業化設計研究院。
新營造：如果分別從裝配式建筑產業鏈的縱向與橫向進行比較，您認為建安集團的優勢、劣勢在哪里？國有體制自身的優勢與劣勢在哪里？如何更好地發揮優勢，彌補劣勢？
楊定遠：建安集團的優勢和劣勢，基本等同于國有體制的優勢和劣勢。建安集團作為深圳市國資系統惟一一家建筑施工總承包企業，也是深圳市國資委目前重點打造的建筑企業品牌，廣泛參與深圳國資“北有中關村、南有深圳灣”方向下的各種園區建設，同時也會參與到深圳市“千億工程”人才安居房的建設，在這方面我們有國有企業的優勢。
但與民營企業相比，地方國企相對缺乏活力，在全面競爭性領域還不能像民營企業那樣靈活，也沒有央企的強大實力，所以在市場上的競爭力有一定的局限。
深圳國資委目前也在進行相關改革，包括正在推進的混合所有制改革，也要求我們成立的“盛騰科技”必須實行混合所有制，積極吸納強有力的戰略合作伙伴。我們的戰略合作伙伴可以向縱向的上下游企業延伸，也可以向橫向的建筑工業化企業取長補短，進行資源整合，目前我們也在同步進行相關的工作。
新營造：從市場角度來看，早已進入不是“大魚吃小魚”就是“快魚吃慢魚”的時代，也有人說，要做裝配式建筑，最重要的是項目項目還是項目，您對此有何判斷？
楊定遠：對于快和大的問題，我們前期進行了充分研究，我們也正在往快和大的方向在走，但這絕不是盲目求大求快，而是經過了冷靜思考后積極穩妥地前進。我認為我們的發展是一句話，“深挖洞、廣積糧、不稱王”。前面兩個詞大家都懂，我們也都在做，通過充分地分析研究、廣泛的技術和后備力量積累，通過一體化地系統性的產業思維，來應對復雜的市場。“不稱王”，就是不會為了做大而做大，名氣是虛的，市場上需要才是實際的，這是我們做裝配式建筑的“初心”。建安集團的裝配式發展與深圳國資著力打造的園區建設大方向是十分契合的，建安能夠做大做實，也是深圳國資希望看到的。
新營造：對于一個企業來說，進軍一個新的領域，要考慮的因素眾多，比如資源配置問題，技術可行性問題，人才問題，風險問題，是否可持續的問題等，建安集團做過這樣的評估么？尤其是人才方面，建安集團現有的人員多為傳統建筑產業工人，如何轉型？會不會出現青黃不接的情況？
楊定遠：從企業的角度，這是對新領域的探索，從國有資產的角度，更多考量的是一項投資。建安集團作為一個國有企業，進行各項重大投資都需要經歷上述的過程，我們也進行了詳盡地研究，并且通過了上級產權單位的審批，同時這個過程中也存在內部個別領導對投資行為提出保守的意見。但這條路我們肯定要走，問題和困難我們可以想辦法解決，但什么都不敢做，生怕天塌下來的這種杞人憂天，不是做企業的態度。目前建安已經從技術、人力方面開展了很多的工作，人才隊伍建設及儲備從吸納、培養入手，這也是解決人才短缺的高效辦法。我們的工作思路是樂觀偏謹慎的，快而穩是我對“盛騰科技”的最根本要求，我也看到這個團隊正是這么做的。
新營造：國家現在大力推廣裝配式建筑，根據您這么多年從事建筑行業工作的閱歷與經驗，站在企業的角度，您怎樣看待裝配式建筑的發展前景？您認為這個行業發展最大的障礙與痛點在哪里？企業發展的最大障礙與痛點在哪里？
楊定遠：裝配式建筑與傳統建筑對比的優點，是沒有任何質疑的，但在目前國內建筑市場上的推進還存在一定程度的成本增加，我認為根本原因是標準化程度不夠。站在企業角度，不能排斥一項新事物，也不能一味求新而不求實，“實”就是從裝配式建筑本身能夠發揮什么特點，我們就用它什么特點，而不是為了做裝配式而舍本逐末、硬湊裝配率，不從設計端去優化，不從品質提升角度去發展，都是假工業化，所以我認為障礙就是思路的偏差、認識的不統一。對于行業來說，結構體系不改變，“等同現澆”不能突破，那么裝配式的優勢就不能得以體現；對于企業來說，沒有把握結構設計的重要性，沒有自主進行EPC 總承包的能力，設計、施工無法可靠地聯動，那么做裝配式反而會為難到自己。
新營造：國家已經為裝配式建筑未來十年的發展畫了一張藍圖，各路人馬對此都虎視眈眈。您能預測一下“中央軍”“地方軍”“游擊隊”誰最有可能成為“虎狼之師”成為最終贏家？
楊定遠：按這個定義我們應該算是“地方軍”，從戰爭的角度來說，這三支部隊裝備不同，打法也不同，最終目的都是實現國家統一。如果說各自占據一方，不能一致對外，反而自相殘殺，只會形成大量的內耗，支離破碎。但是如果各路人馬能夠勝利會師，各自發揮各自的裝備優勢、戰法特點，那就戰斗力無窮。發展裝配式建筑和建筑工業化，推動EPC 模式，就需要打通建筑行業的上下游產業鏈，以一體化系統性思維，充分發揮行業內每個環節的優勢，所以誰是最終贏家？誰能讓優勢部隊勝利會師就是最終贏家；誰能打通全產業鏈、降低各個環節不必要的浪費，真正實現建筑工業化的優勢，就是最終贏家。最終的贏家不是某一家單位，不是某個地區的企業，能夠順應建筑工業化發展、體現建筑工業化特色、發揚建筑工業化優勢，都是最終贏家。
新營造：建安集團為傳統的建筑企業，現在的目標是向全產業鏈延伸發展，據我所知，像華陽國際這樣的設計企業，也有這樣的發展規劃，您認為，一個傳統建筑企業與一個傳統設計企業相比，哪個更具備向全產業鏈延伸發展的優勢？為什么？
楊定遠：我做建筑幾十年來，充分認識到設計的重要性，因為圖紙就是施工單位的法律，我們作為施工單位的職責是“按圖施工”，除非圖紙上有不可實現的漏洞或影響結構安全的缺陷，施工單位很少會去改變圖紙的內容。但是從保守角度來說，設計端出于安全性考慮，會一層一層地疊加安全系數，難免造成不必要的浪費，而EPC 模式能改變這種現狀，裝配式建筑需要EPC。設計是龍頭，是工程開展的源頭，但EPC 模式不是簡單的E ＋ P ＋ C，也不是從E 到P 到C，核心是誰有能力整合設計、施工、采購、上下游環節資源，能夠充分調動資源和把控全過程，進行合理的資源和利益分配，那就能具備向全產業鏈延伸發展的優勢。
新營造：面對這個急速變幻轉型的時代，有人說，不創新不轉型就是“等死”，創新轉型有可能就是“找死”，您是如何看待這之間的矛盾與沖突的？您對建安集團的這次戰略轉型有何判斷？
楊定遠：看問題我們要走出去，國內由于早期的一些原因，限制了裝配式建筑的發展，但是看一看發達國家，裝配式建筑已經非常成熟；同時國內像寶業、海龍這樣走得較早的企業，也已經相對成熟，我們不是第一個吃螃蟹的人。我同意不創新不轉型就是“等死”，時代變遷、日新月異，創新是發展的驅動力，特別是在互聯網科技突飛猛進的當今，創新的推動作用尤為彰顯，這更是我屢屢向我們的員工灌輸的思想。而作為傳統施工行業創新固然存在諸多制約因素，但創新可能帶來風險，卻不能與“找死”畫等號。“找死”的更多原因來自于盲目，這也是我告誡我們員工需要警醒的問題。在創新轉型的過程中，我們企業自身要牢記“提高質量、提高效率、減少人工、減小消耗”的原則，充分從技術優勢和結構體系方面優化，這是我所認為的成功。
新營造：在您的心目中，建安集團未來最大的核心競爭力是什么？最大的存在價值又是什么？
楊定遠：建安集團未來最大的核心競爭力是我們扎根深圳經濟特區建設三十年的積累與沉淀，同時也是我們勇于開拓進去推動產業升級的堅定信念。深圳改革開放30 余年，從一個邊陲漁村發展成為今天的國際化都市，她的建設歷程可以說日新月異。而最初支援深圳建設的“拓荒牛”--基建工程兵企業隨著改革開放的大潮，有改制的、有上市的、有私有化的，基本上面目全非，目前僅存建安一家100% 國有企業。深圳市國資委彭海斌主任在擔任投資控股公司董事長時曾在建安調研時明確指出：建安作為投控系統產業鏈的重要一環，要秉承和發揚拓荒牛精神，要堅定信念做大做強，謀劃長遠，結合投控公司的發展戰略，著力打造深圳市乃至全國一流的建筑施工承建商。這番話既是對建安既往工作的肯定，也是上級領導對基礎設施建設工作的高度重視，和對打造一支與上海建工、北京城建齊名的深圳建設隊伍的冀望。與此同時，在近段時間控股公司通過資本運作方式，全面推進“拓荒牛”總部企業—深圳建設集團的重組并購工作，而建安集團作為并購工作的實施單位可以想象意義深遠。
重組后的建設集團無論從體量還是綜合實力來說都達到了質的飛躍。拿回“深圳建設”這個特級總包資質企業，我們就有了與北京建工、上海建設一較長短的平臺。這也是發展本地國有經濟實體，在市場夾縫中把國有建筑概念做強、做大、做優，保證國有資產的保值增值，作為國企人的一種使命和愿景。
新營造：可否為我們描繪一下，您理想中的未來5 年建安集團的發展圖景？
楊定遠：未來5 年是建安集團落實“十三五”戰略規劃的時間，結合上級產權單位的發展戰略要求，秉承和發揚拓荒牛精神，著力打造深圳市乃至全國一流的建筑施工承建商。一是堅守建筑施工主業不放棄，推進產業升級尤其是向裝配式建筑領域拓展。以此為契機向設計、采購、施工EPC 總承包企業轉型升級；二是通過地產投資開發帶動建筑施工業務發展，機會性參與房地產開發業務和棚戶區改造業務；三是探索PPP 領域項目合作，整合產業鏈上下游，實現單一施工向投資、施工、運營一體化全覆蓋轉變；四是依托投控公司資源整合平臺，積極推進新平臺建設，做大做優做強國有企業，打造出與“上海建工”、“北京城建”媲美的“深圳建設”品牌。通過不斷做大做強施工主業，在市政府和市國資委、深投控公司的扶持下，“十三五”期末預期每年承攬工程任務達300 ～ 500 億。
新營造：謝謝您接受采訪。
節選自《新營造》4月刊